Сургут столкнулся с системными проблемами из-за двух градостроительных ошибок. Первая – искусственное стремление стать первым полумиллионником на Крайнем Севере без экономических обоснований, что привело к резкому росту населения и дефициту инфраструктуры: не хватает школ, поликлиник, транспорта и других социальных объектов. Вторая ошибка – многолетний отказ от проектирования зон под индивидуальное жилищное строительство, что ограничивает варианты расселения и усугубляет нагрузку на городские ресурсы.
Судьба кинотеатра «Аврора» напрямую связана с соседним зданием, ранее принадлежавшим предпринимателю Евгению Барсову (а сейчас компании «ДСК-1»). Если «Аврора» сохранится, оба объекта должны развиваться вместе – неприглядное соседнее здание не может оставаться рядом с отреставрированным культурным объектом.
Администрация Сургута, несмотря на инициативу о сносе «Авроры», ведет себя осторожно и прислушивается к общественному мнению. Эта гибкость даёт надежду на пересмотр решения и о судьбе других культурных объектов, например, Дома пионеров, также предложенного к сносу. Важно, чтобы власти учитывали не только внутренние экспертные оценки, но и мнение горожан и независимых специалистов – это повышает шансы на сохранение и восстановление исторических зданий.
Зданию кинотеатра «Аврора» 40 лет, но оно построено по качественному проекту с надежным фундаментом. Хотя в последние годы его техническое состояние ухудшилось, разговоры о его аварийности преждевременны без официального заключения компетентных специалистов. Вопросы о ремонте и дальнейшем использовании муниципального здания должны решаться поэтапно: сначала техническая экспертиза, затем – обсуждение вариантов восстановления и новых функций объекта.
Городской транспорт – важнейший элемент инфраструктуры, и муниципалитет обязан обеспечивать его работу, находя финансирование и выстраивая качественный менеджмент. Например, можно создать эффективное муниципальное предприятие, как это сделано в сфере теплоснабжения (ГТС).
Улучшения в работе СПОПАТ, такие как снижение аварийности и наличие трехлетнего плана развития, являются элементами обычной работы предприятия, а не признаками реформы. Снижение аварийности – следствие соблюдения техники безопасности и обновления автопарка, а планирование – стандартная практика для любой компании. Однако ключевые проблемы, такие как организация логистики и эффективное бюджетирование, остаются нерешенными.
Несмотря на громкие заявления прежней администрации, полноценной реформы транспортной сферы в Сургуте не произошло. Александр Попов, бесспорно, проявил себя как грамотный управленец, реализовавший ряд полезных улучшений. Однако эти изменения скорее являются плановым и неизбежным этапом развития муниципального предприятия, финансируемого государством, а не системной реформой.
За последнее время в работе СПОПАТ произошли значительные улучшения. Количество автобусов выросло со 108 до 180, штат водителей увеличился на 70 человек, выросло число механиков и слесарей, а также выросли зарплаты. Кроме того, на линии теперь выходит больше транспорта. Эти объективные показатели подтверждают, что главный перевозчик Сургута стал работать стабильнее и эффективнее.
Если частная корпорация готова купить коммунальные активы у муниципалитета за полную рыночную стоимость и без скидок – таким и только таким инвесторам надо давать зеленый свет.
Теория привлечения частного собственника в ЖКХ выглядит привлекательно: город получает эффективного управленца, который модернизирует инфраструктуру, сохраняет персонал и индексирует зарплаты. Однако на практике, когда речь заходит о снижении тарифов для жителей, частный инвестор сразу находит причины отказаться от этого, ссылаясь на инфляцию и расходы. Муниципалитет в ответ резонно замечает, что и сам в таком случае способен работать в рамках государственных регламентов по тарифам.
Если бы город Сургут строился с нуля сегодня, привлечение частных инвесторов в коммунальную сферу было бы оправданно. Но когда инфраструктура уже создана и эффективно работает, частный инвестор становится лишь прослойкой, которая дешево приобретает актив, проводит косметические изменения и оптимизирует управленческие расходы. В результате он зарабатывает за счет надбавки к тарифам, тогда как муниципальное предприятие могло бы направлять эти средства на развитие или снижение стоимости услуг для жителей.
Коммунальная сфера Сургута – теплосети, водоканал, энергоснабжение – десятилетиями обеспечивалась высококвалифицированными кадрами, многие из которых пришли из энергетики со времен строительства ГРЭС. Советская школа менеджмента, доказавшая эффективность при создании нефтяной отрасли и возведении объектов в сложных условиях тайги, заложила основу управления этими предприятиями. Это позволило комплектовать их не только сильными управленцами, но и рабочими специалистами, что дало импульс для устойчивого развития коммунальной инфраструктуры города.
Сургут – состоявшийся муниципалитет с советской коммунальной системой, который в 90-е годы за счёт собственных и заёмных средств полностью переоснастил ключевые предприятия ЖКХ: «Городские тепловые сети», «Горводоканал», построил резервную подстанцию в партнёрстве с энергетиками. Практика показала, что город успешно управляет этими активами без привлечения частных инвесторов, обеспечивая стабильную работу коммунальной инфраструктуры для жителей.
Один из способов вернуть молодежь в Сургут после учебы в других городах – создать сильные спортивные команды, которые станут частью локальной идентичности. Когда у города есть заметная команда в популярном виде спорта, это привлекает людей: они ходят на матчи, болеют, чувствуют связь с малой родиной. Такой досуг – возможность показать детям большой спорт и сделать город притягательным.
В Сургуте нет крупной многофункциональной арены на 50-70 тысяч мест, где можно было бы проводить масштабные спортивные матчи. Существующий дворец культуры «Нефтяник» слишком мал и ориентирован только на культурные мероприятия. Несмотря на наличие крупных корпораций в регионе, связь между бизнесом и развитием большого спорта в Сургуте и Югре выражена, к сожалению, недостаточно хорошо.
Глава Сургутского района Андрей Трубецкой построил современную школу по концессии. В ней есть бассейн, спортзал, оборудованные кабинеты, а само здание рассчитано на большое количество учеников. Если бы все школы были такими, это позволило бы перейти на пятидневную учебную неделю, а выходные школьники могли бы посвящать семье, путешествиям и дополнительным занятиям – спортивным, научным или творческим. Именно так могла бы выглядеть идеальная система образования в России.
Идея пятидневной учебной недели с дополнительными кружками в выходные выглядит разумной и даже нужной, но упирается в финансирование. Кружки, спорт, углубленное изучение языков или точных наук требуют больших денег. Но есть ли они у регионов?
В Сургуте до сих пор нет организованного блошиного рынка, хотя подобные ярмарки пользуются огромной популярностью в других городах. Люди с удовольствием проводят время, выбирая винтажные вещи, пластинки, посуду и другие интересные предметы. Нам стоит перенять опыт других городов, изучить технологию организации и создать внятное, организованное мероприятие. Это могло бы стать по-настоящему ярким событием для горожан.
Городские фестивали и ярмарки вызывают у людей настоящий восторг – это живой формат, который объединяет людей лучше, чем стандартные концерты приезжих звезд. Люди выходят на улицы, видят, как другие создают что-то своими руками, и это вызывает бурю позитивных эмоций. Если грамотно отработать технологию проведения, то такой праздник может стать постоянным и превратиться в новую визитную карточку Сургута или даже всего региона.
С советских времен Сургут славится как город дачников: когда-то здесь было 50 тысяч дачных участков, и многие горожане до сих пор обожают работать на земле – выращивать овощи и даже фрукты. Этот интерес стоит поощрять. Например, организовать фермерский рынок, где сургутяне могли бы продавать излишки своего урожая. Такая инициатива точно найдет отклик, ведь сельское хозяйство стало для многих жителей северного города любимым занятием.